Storytelling en verandermanagement zijn onlosmakelijk verbonden. In deze blog leg ik dat uit.

3 redenen om storytelling te gebruiken in verandermanagement

“When asked what they would do differently if the transformation happened again, nearly 50% of respondents (and the largest share) wish their organizations had spent more time communicating a change story.”[2].

“Weer 1500 banen weg bij ABN Amro in tweede ontslagronde in drie maanden”. Ontslagen, reorganisaties, fusies…veranderen is het nieuwe normaal. Omdat het een van de werkvelden is van Better Stories deden we onderzoek naar ‘Storytelling als instrument in change management’. Als daaruit één ding duidelijk werd is dat er niet één manier is, dat er wel een aantal succesfactoren zijn en dat storytelling kan helpen mensen in beweging te krijgen.

Onlangs mochten we zelf een managementteam begeleiden bij het vormgeven van een verandermanagement proces. Ze hadden een jaar keihard gewerkt aan de herstructurering van hun business unit. Bijna moe gestreden maar nog steeds strijdlustig lag nu de focus op het ombuigen van de organisatiecultuur. Maar waarom kwamen medewerkers nou niet in beweging? Zij deden immers zo hun best….

Wanneer pas je storytelling toe in verandermanagement?

Eigenlijk in elke fase is het antwoord. We bekijken de levenscyclus van veranderingen vanuit het pragmatische, door Professor J.P. Kotter ontwikkelde,  acht stappen model. Voor het slagen van een verandering moeten acht factoren aandacht krijgen, gebaseerd op gangbare theorie uit psychologie en gedragswetenschap.

Daar voegen we de stappen van de ‘reis van de held’ (Campbell), de bakermat die zorgt voor een verhaalstructuur met impact, aan toe.

Storytelling past in elke fase van een verandertraject. Dat is een van de belangrijkste adviezen uit het onderzoek van Madlen Bendel [3]. Een verhaal faciliteert het proces op alle niveaus in de organisatie:

• Directie: het helpt om het verhaal overal en altijd duidelijk over te brengen op een manier die aanslaat;
• Management: krijgt de doelen, context en ruimte om het verhaal op een eigen manier geloofwaardig te kunnen delen;
• Medewerkers: kunnen het verhaal gemakkelijker begrijpen en zich eraan verbinden.

Reden 1. Storytelling in de voorbereidingsfase

Storytelling omvat ook het verhaal op zich. In dit geval het verhaal als onderdeel van verandermanagement. In het hart van veranderverhaal staat een heldere visie over de reden voor verandering en de gewenste staat [4]. Te vaak wordt dit vergeten, simpelweg omdat het zo logisch is voor het management team zelf. Ook de context, de sense of urgency en de plot maken onderdeel uit van het verander verhaal.

Het lijkt zo vanzelfsprekend om hier tijd aan te spenderen maar dat is het niet. Dit is de storytelling fase die het vaakst wordt overgeslagen door leiderschap teams terwijl het cruciaal is dat alle directieleden of bestuurders een gedeeld verhaal hebben over de reden van vertrek.

Ik help in deze fase directeuren en management teams om alle onderdelen van het verhaal scherp te krijgen. Aan ’telling’ doen we hier nog niks. De nadruk ligt op het vinden van het verhaal en het structureren ervan. Ook van het proces op zich, want ook daarvoor helpt het om verhalend te kijken.

Reden 2. Verhalen bij de implementatie van veranderingen

Een ding weet je zeker, er komt op enig moment een reactie op jullie plannen. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat het negeren of onderschatten van die reactie de kans vergroot op mislukking. [3]

“The respondents reporting success are much less likely than others, however, to report resistance from employees and leadership: 52 percent of those with completed but failed redesigns cite active employee resistance to the change as a challenge, compared with 19 percent of those with successful redesigns.”[1]

Wat wel eens ‘weerstand’ wordt genoemd komt onder andere voort uit angst voor het onbekende, het ontbreken van goede communicatie en zwak leiderschap [3]. Wil je een soepel traject dan neem je de reactie op die weerstand op voorhand mee. Dat kun je doen in een sessie waarin directie en management daarop voorsorteren. Ik noem het ook wel eens de ‘draken en demonen’ sessie.

Tijdens de implementatiefase helpt Storytelling om angsten binnen teams inzichtelijk en bespreekbaar te maken. Een ziekenhuis die we onlangs spraken zet daarvoor ‘kampvuur’ sessies is. Anderen gebruiken terugspeel theater om onuitgesproken verhalen boven tafel te krijgen. Er zijn legio mogelijkheden.

Bij de implementatie werk ik met management om zich de verhalen ‘eigen’ te maken. Verhalen bieden juist ruimte voor interpretatie en eigen invulling waardoor het verhaal van iedereen mag worden. De essentie van de boodschap is niet langer een droog script maar een verhaal met voorbeelden die herkenbaar en begrijpelijk zijn. Door hier samen aan te werken vergroot je de kans dat het nieuwe verhaal gaat leven.

Verhalen kunnen ook gebruikt worden om wakker te schudden of om te inspireren tot nieuw gedrag. Verhalen van buiten de organisatie bijvoorbeeld die live worden gedeeld op klant-safari’s of bezoeken aan een andere organisatie. Met een korte film kregen we bijvoorbeeld een afdeling uit de mineur en enthousiast op de stoelen.

Reden 3. Het doorgeven van verhalen voor het inbedden van verandering

Net als bij het kopen van een auto volgt op de koop het onvermijdelijke onderhoud. Zo ook bij veranderingen. Eenmaal van start gegaan met een project komt na enige tijd de klad erin. Gedragswetenschappers benadrukken niet voor niets hoe belangrijk het is om nieuw gedrag te blijven ondersteunen en stimuleren.

Bouw daarom de nieuwe verhalen in bij het inwerkproces (de ‘onboarding’) van nieuwe medewerkers. Zorg dat zij getraind worden in het vertellen ervan zodat ook op lange termijn het verhaal blijft leven.

Veel organisatie investeren in leiderschapsontwikkelingen en ook hier helpt aandacht voor het eigen verhaal managers om het vuurtje aan te wakkeren. Door de eigen betekenis van het werk weer te vinden wordt het ook gemakkelijker sturing daarin te geven aan anderen. Mijn Storytelling CANVAS is een prachtige methode gebleken om aan persoonlijk leiderschap te werken.

Persoonlijk leiderschap. Wat is jouw verhaal?

De commitment van de top en de bereidheid om mee te doen in de verandering (show and tell) is een belangrijke succesfactor [3]. Zijn jullie als management team goed voorbereid om de verandercommunicatie? Hebben jullie helder hoe en wanneer jullie de organisatie gaan informeren over de veranderingen? Kunnen jullie allemaal op eigen wijze hetzelfde verhaal vertellen? En sta je zelf stevig genoeg om het verhaal te dragen?

Hebben jullie al een goed verhaal?

OVER MIJ

Yvette van Aarle studeerde als bedrijfseconoom af in de richting organisatiekunde en strategisch management. Vervolgens werkte zij als junior boardroom consultant en nog bijna 230 jaar als marketeer en communicatie adviseur in het bedrijfsleven. Daardoor kent zij vele organisatieverhalen vanuit alle niveaus en schakelt zij moeiteloos tussen vakgebieden. In 2016 specialiseerde zij zich op het terrein van ‘storytelling en verandermanagement’.

Vanuit mijn label Better Stories analyseer, structureer en begeleid ik als interim adviseur organisaties, teams en mensen op momenten van transitie. Instrumenten die ik ontwikkelde daarvoor zijn de Storytelling CANVAS en Story Scan.

De afgelopen jaren heeft zij meerdere bestuurders, directies en teams bijgestaan in tijden van transitie. Soms met als thema persoonlijk leiderschap, soms in de voorbereidingen van organisatieverandering en soms bij de analyse achteraf van waar het verandertraject mis ging. De kracht van verhalen speelt een centrale rol in de manier waarop ik werk. Omdat het werkt.

Meer informatie? Neem contact op via 030 200 6918 of  yvette@yvettevanaarle.nl.

Interessante literatuur over verandermanagement en storytelling

[1] ‘The secrets of successful redesigns‘, McKinsey, 2014

[2] ‘How to beat the transformation odds’, McKinsey, 2015

[3] Denning, S. (2011), The leader’s guide to storytelling: Mastering the art and discipline of business narrative, 2nd edn, Jossey-Bass, San Francisco.

[4] Master Thesis ‘Storytelling as an instrument in organisational change management’, Madlen Bendel, 2016.

[5] Kotter, J.P. (1995), Leading change, Harvard Business Review Press, Boston.